Nota: Ya han pasado unos
cuantos años desde que Óscar Rosado Ott realizó sus primeras publicaciones
en conocidas revistas de ingeniería, más
adelante también ha colaborando con la ISA en algunas de sus ponencias. Sin
duda el trabajo de gente como Oscar nos ha allanado el camino al resto y nos
permite destacar la alta calidad de la ingeniería en el sector del “Oil and
Gas”. En esta ocasión en “Instrumentación Hoy” presentamos su artículo “Siete
desafíos en la ejecución de proyectos”.
Muchas gracias por tu
colaboración Óscar.
1.
INTRODUCCIÓN
La situación actual de
búsqueda de recursos para satisfacer las necesidades mundiales, en el menor
tiempo posible y con la inversión disponible, hace que se introduzcan fórmulas
innovadoras en la conceptualización, definición y ejecución de proyectos; sin
embargo, no todo lo novedoso es beneficioso sin más. Por ello, se presentan
algunos desafíos que deben ser tomados en cuenta para ser exitosos en la
ejecución de proyectos en el Siglo XXI.
En los siguientes apartados
se analizan ciertos aspectos de la ejecución de proyectos que pueden poner en
peligro su realización pero que suponen desafíos de los que se puede sacar
beneficio. Concretamente, se analizan siete desafíos:
-El tiempo de ejecución de
los proyectos
-El coste de la inversión
-La creación o destrucción
de valor
-El uso de las nuevas
tecnologías
-La automatización
-La extensión de la vida
útil de las instalaciones
-Y el coste de las
especificaciones de los clientes
2
TIEMPO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
La alta rentabilidad en
la industria de petróleo y gas, por
citar un ejemplo, determina que se hayan reducido drásticamente los
tiempos de ejecución de
proyectos, usando ahora como un estándar los proyectos tipo
“fast-track”, donde las diferentes partes trabajan en paralelo, usualmente con
insumos no terminados, buscando integrar grupos heterogéneos, multiculturales y
dispersos geográficamente, lo cual, en no pocas ocasiones, con lleva retrabajos
y múltiples interferencias.
Esta forma de trabajo
difiere con las tendencias de “project management” difundidas a principios del
2000. Actualmente se requiere valorar los diferentes escenarios y promover
trabajos con cierto nivel de desperdicio
que hasta hace pocos años era considerado inaceptable y sinónimo de baja
eficiencia, para buscar un objetivo superior, como lo es la puesta en marcha en
forma temprana para iniciar la recuperación de la inversión, y lo que
actualmente es más importante aún, la captación de mercados altamente
competidos y el aprovechamiento de los altos precios de la materia prima.
Por lo expuesto, todas las
partes: los usuarios, las empresas de ingeniería y construcción, los
proveedores de productos y servicios así como las empresas conexas, deben
replantearse los métodos de trabajo utilizados, aplicando una mentalidad
creativa para acometer exitosamente los nuevos retos impuestos por esta
realidad. Los "viejos tiempos" de trabajos que inician cuando la
etapa que tenía prelación terminaba, se han ido.
Entre los aspectos a
considerar resaltan el difundir el objetivo superior, mediante el cual todos y
cada uno de los miembros del equipo de trabajo conocen la estrategia particular
de ejecución del proyecto y están al tanto de los retrabajos que se producirán
al tener que laborar con insumos preliminares y cambiantes, al tiempo que son
conscientes de que sus cambios también afectarán a sus compañeros de trabajo y
a terceros. Sólo teniendo presente en forma continua el objetivo superior, se
conseguirá mitigar las tensiones intrapersonales y profesionales a las que se
verá sometido el equipo de trabajo.
Igualmente, será necesario
cambiar los esquemas de trabajo con clientes y proveedores para buscar métodos
que permitan manejar las series de cambios sin las viejas políticas de
penalizaciones y continuas órdenes de cambio. El viejo dogma de ganar-ganar se
impone, pero no en la forma de hace 10 o 15 años. Se requiere buscar nuevas
herramientas contractuales, nuevas formas de medir el progreso, nuevos esquemas
de valoración de los trabajos para que todas las partes, haciendo lo que antes
se podría considerar un trabajo ineficaz, puedan rendir más y acelerar de esta
forma la ejecución de los proyectos, con el fin de obtenerlos beneficios
mencionados anteriormente.
En este nuevo enfoque, el
trabajo descentralizado y la delegación del binomio autoridad/responsabilidad
juegan un papel vital para que los diferentes actores puedan gestionar y
resolver los conflictos propios de este
nuevo esquema de trabajo.
Obviamente, surge la
necesidad de nuevos líderes e innovadores gestores. Esto a su vez cuestiona el
aprendizaje clásico en "Project management” y determina nuevas necesidades
de formación de personal, así como del desarrollo de una carrera dentro de cada
empresa especializada en dirección de proyectos, la cual se otea como cambiante
en forma constante para mejorar continuamente la productividad como único
método que garantiza la permanencia y el éxito en el mercado.
3
COSTE DE INVERSIÓN
En la actualidad,
posiblemente influenciadas entre otras cosas por las prisas impuestas por la modalidad de proyectos “fast track” para
obtener beneficios y cuota de mercado, las diferentes partes (cliente,
ingeniería, contratista de construcción, proveedores de productos y servicios)
han retornado a la usanza de evaluar la inversión inicial sin analizar o
depreciando los estudios sobre los costes
en el ciclo de vida. No siempre lo más económico es la mejor opción, y esto no
sólo se limita al cliente (que es el paradigma actual), sino que también puede
afectar a los participantes temporales como las ingenierías y contratistas.
Nota: NO SIEMPRE LO MÁS
ECONÓMICO ES LA MEJOR OPCIÓN
La competencia actual,
diversificada a nivel mundial donde influyen nuevos factores como el coste de
la mano de obra, los impuestos, los acuerdos multinacionales, el financiamiento
e incluso la política, hace que se dediquen grandes esfuerzos en la incesante
búsqueda de menor coste inicial, nuevamente, no siendo necesariamente la mejor
opción a corto o mediano plazo. Esto ha hecho florecer competencias en países
donde hasta hace pocos años no se vislumbraba el desarrollo industrial y que ahora son dueños
de considerables cuotas de mercado.
Adicionalmente, la búsqueda
de menores costes, en conjunto con la masificación de los sistemas de
información, ha propiciado el desarrollo de porciones de la ingeniería o
fracciones de la manufactura en centros
operacionales con menor coste. A simple vista, un gran atractivo, pero que tiene sus
consecuencia en los métodos de planificación y control de proyectos, así como
en un mayor seguimiento en el aseguramiento de la calidad cuando los centros de
operaciones externos son cambiantes debido a su temporalidad.
Para el cliente final, el
dedicar un mínimo de tiempo y esfuerzo en evaluar la rentabilidad de la
inversión debe ser obligatorio. Esto puede ser aprovechado por las empresas de
ingeniería tradicionales, las cuales tienen la oportunidad de ampliar su portafolio de servicios, al ofrecer estos
análisis de coste como un servicio adicional a los tradicionalmente provistos.
Más interesante aún es que este nuevo servicio puede realizarse en paralelo al
desarrollo de la ingeniería.
Un aspecto clave para
convencer al potencial cliente de la valía de estos estudios adicionales es
que, una vez realizados, es posible establecer los subconjuntos con menor
rentabilidad, los cuales pueden ser objeto de recortes presupuestarios
razonados.
En este escenario, unos
recortes presupuestarios basados en estudios de rentabilidad perjudicarán menos
la rentabilidad de la empresa que los ahorros basados en la experiencia
creencia o referencias de proyectos anteriores. Esto es un valor que no todas
las empresas de ingeniería de bajo coste pueden proveer.
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VALOR AGREGADO O DESTRUCCIÓN DE VALOR
Un proyecto tiene que ser
rentable o, de lo contrario, no será de interés o beneficio para el accionista.
Incluso los proyectos asociados a la seguridad tienen que ser rentables, ya que
existe un precio (no muy publicitado) en lo que respecta a los incidentes y accidentes
y su impacto en las personas, instalaciones, comunidades afectadas y la imagen
de la empresa.
Es usual que además de
considerar la infraestructura básica e indispensable, los usuarios finales
incluyan otros aspectos como la flexibilidad operacional, la capacidad de
crecimiento futuro, el manejo de contingencias, los usos y las costumbres e
incluso que se reciban solicitudes externas provenientes de la comunidad. La
rentabilidad de estas
"mejoras" típicamente se asocia al presupuesto original, pero
pocas veces se ha evaluado si la rentabilidad del proyecto se aumenta o por lo
menos se mantiene con esas adiciones. Si dicha rentabilidad disminuye, entonces
las mismas destruyen valor y no deberían ser ejecutadas.
Con este enfoque, los
usuarios deben orientar sus análisis de rentabilidad no sólo al total del proyecto, sino a cada partición
importante del mismo. Nuevamente, las empresas de ingeniería tienen la
oportunidad de aumentar su oferta de servicios, ofreciendo la ejecución
oportuna y eficaz de dichos estudios.
Estudios serios de
ingeniería de valor o “value engineering
(VE)” constituyen una de las maneras de asegurar que todos los componentes de
un proyecto producen valor o, al menos, no lo destruyen. La literatura al respecto
muestra que estos estudios de ingeniería de valor producen mayores ahorros
cuando son realizados en etapas tempranas del proyecto, mejor aun si ocurren
antes del inicio de la construcción.
Es importante diferenciar
entre los estudios de ingeniería de valor y la simple identificación de ahorros
en la inversión al eliminar porciones del alcance del proyecto. En el primer
caso se usan indicadores económicos para definir cuantitativamente cuándo el
valor agregado cesa o está por debajo del límite aceptable. En el segundo, se usan
criterios dependientes de los recursos de los participantes y del momento de la
ejecución y pueden conllevar largas discusiones al no disponer de un criterio
claro de aceptación y rechazo.
Un proyecto necesario y
ligeramente rentable corre el peligro de no ser ejecutado por la sobrecarga que
impone la ejecución de otros requerimientos que pueden no ser necesarios. Los estudios de rentabilidad por capas
permitirán identificar los elementos que ponen en peligro la ejecución del
proyecto.
Guardando las distancias del
ejemplo, es posible visualizar una casa deteriorada que requiere una
remodelación inaplazable para reparar estructuras, tuberías o tendido
eléctrico. Asumiendo que el propietario disponga de cierta cantidad de dinero
para hacer los trabajos necesarios y que dicha cantidad exceda lo requerido,
surge entonces la amenaza: trabajos adicionales como embellecimientos, cambios
de estilo, uso de nuevas tendencias urbanísticas y deseo de ampliaciones pueden
hacer que el presupuesto se incremente hasta niveles inaceptables. Aquí pueden
aparecer dos opciones: recortar el presupuesto o diferir la ejecución de toda
la obra hasta conseguir recursos adicionales. Si se parte de la premisa de que
los trabajos son realmente necesarios, el aplazamiento no debería ser
considerado. Lo que se propone es evaluar la reducción de costes basado en un
estudio sistemático y no en un estado de ánimo o una experiencia. Aunque éste
es un ejemplo simple y quizás banal, sirve para visualizar este desafío a la
ejecución de proyectos.
Se reitera la idea de que
todo obedece a factores económicos. Incluso la imagen de una empresa representa
un capital y, como tal, puede valorarse y trabajarse. Los aspectos relacionados
con la seguridad en países como Estados Unidos están fuertemente ligados a
indicadores económicos representados por las demandas judiciales y la pérdida
de contratos. De esta forma, con un pequeño esfuerzo, se pueden diseñar indicadores que permitan
hacer valoraciones. Dichos análisis serán bien recibidos por los accionistas
que sentirán mayor confianza al hacer inversiones de envergadura.
5.
ESTADO DEL ARTE O ADICCIÓN A LA TECNOLOGÍA
Todos los participantes en
un proyecto deberían preguntarse si es
realmente rentable usar la tecnología punta, si se hacen proyectos para
aprovechar los avances tecnológicos para resolver situaciones o requerimientos
específicos o si, por el contrario, se exige una innovación tecnológica para
estar a la altura de los competidores. La tecnología debe ser el medio y no el
fin.
Es cierto que sin usar la
nueva tecnología es difícil valorar si la misma ofrecerá beneficios a la
corporación, sin embargo lo opuesto puede ser igual de pernicioso. El uso
excesivo de tecnología sin un análisis previo, con frecuencia ocasiona la
disminución de la productividad, y si eso ocurre en forma descontrolada, puede
incluso comprometer la salud financiera de
una empresa al no ser capaz de ofrecer sus productos o servicios en los
parámetros de coste, calidad y tiempo.
Las nuevas tecnologías deben
ofrecer beneficios tangibles en un tiempo determinado. Dichos beneficios deben ser mucho mayores que los costes que
dicha tecnología impondrá a la producción. No se debe menospreciar el efecto
que la nueva tecnología tendrá en los usuarios, los cuales no sólo deberán
formarse, sino que durante la transición tendrán mermada su capacidad de
diagnóstico y resolución de problemas. Además, una nueva tecnología implica
tácitamente la pérdida de la estandarización y todo esto aplica tanto a las
empresas que fabrican productos fisicos, como los intangibles, e igualmente a
las de desarrollo de ingeniería y prestación de servicios.
No se pretende que las
empresas estén a la cola del tren, pero cuando se va a implantar tecnología se
debe optar por evaluaciones y estudios teóricos para luego probar con entornos
piloto que permitan controlar los riesgos conocidos e identificar y acotar los
imprevistos, al tiempo que se certifican las ventajas esperadas.
Nuevamente, la tecnología
tiene que ser un medio para alcanzar un objetivo, pero no debe ser utilizada
simplemente para estar en la cresta de la ola.
6.
LAS DOS CARAS DE LA AUTOMATIZACIÓN
Los sistemas automatizados,
con sus facilidades de programación y configuración, rapidez para la
implantación de cambios y su adaptabilidad a nuevos requerimientos, han creado
una problemática asociada a la no culminación del diseño de ingeniería como se
hacía un par de décadas atrás, ya que siempre habrá la posibilidad de corregir
los problemas en otras etapas del
proyecto, como pudieran ser las pruebas en fábrica (o los productos beta
en las empresas de software), o durante la construcción e incluso en los
preparativos para la puesta en marcha. La pregunta reflexiva debería ser si son
realmente necesarias pruebas en fábrica tan exhaustivas, o si las mismas son
producto de no haber completado el diseño de ingeniería. Igual pasa con la
construcción y el comisionado: ¿es realmente necesario emplear períodos cada
vez más extensos?¿o son consecuencia de una ingeniería incompleta?.
Ciertamente hay muchos
ejemplos de ingeniería y construcción concurrente en los cuales, mientras un
grupo de ingenieros diseña unas secciones de un estadio de beisbol, otros las
construyen. Pero detrás de cada proyecto
exitoso, existen varios con historias no tan atractivas.
El reto está en identificar
en forma temprana si el proyecto realmente requiere una ingeniería al 50, 70 u
otro porcentaje de complementación antes de iniciar la construcción, osila
programación permite un desarrollo mayor de la ingeniería para que, con un
mayor grado de madurez, se inicie la etapa siguiente.
Esto que puede resultar
obvio entre etapas como ingeniería y construcción también es perfectamente
aplicable a las diferentes disciplinas y departamentos que intervienen en el
proyecto, siendo esto último más importante en los entornos actuales como los
descritos en el primer punto de este
artículo.
Lo que se propone es que los
gerentes y directivos analicen cada proyecto con sus particularidades y
establezcan las directrices a seguir para la ejecución del proyecto, de forma
que la manera de actuar obedezca a un análisis y no a una personalidad,
costumbre, tradición o tendencia del momento.
7.
EXTENSIÓN ILIMITADA DE LA VIDA DE LAS INSTALACIONES
Los clientes quieren
extender ilimitadamente la vida útil de sus instalaciones para maximizar la
rentabilidad de la inversión original realizada. Rara vez se efectúan estudios
de vida útil remanente para determinar cuándo y qué puede ser objeto de un
“revamping” y cuándo es más rentable desincorporar definitivamente un equipo o
una planta.
Aun cuando esta
responsabilidad recae directamente en los usuarios finales, las empresas de
ingeniería y consultoría nuevamente tienen la oportunidad de ampliar su
portafolio de servicios. El estructurar un estudio que determine la
conveniencia de la desincorporación de un activo importante no sólo le permite
al cliente presentar dicho proyecto a los accionistas, sino que abre la
oportunidad a nuevos negocios, ya que, en general, la desincorporación de un
activo implica la visualización de
su reemplazo.
Una empresa de ingeniería o
servicios que participe en esta actividad tendrá la oportunidad de desarrollar
estudios de ingeniería conceptual, ingeniería básica, e incluso ofertar por las
fases de ingeniería de detalle y construcción.
Nota: Para designar la ingeniería
básica se suele llamar también FEED ( front
end engineering design), la ingeniería conceptual se llama FEL (front end loading)
Pero volviendo al asunto original,
muchas veces se plantea hacer modernizaciones, ampliaciones, eliminación de
cuellos de botella o adecuaciones a instalaciones existentes, lo cual es técnica
y económicamente factible en muchos casos; pero en otros, no constituye el
camino de mayor rentabilidad debido a múltiples factores, entre los cuales influyen,
por mencionar a algunos,la evolución de las normativas en "HSE: health, safety and environmenf”, las
legislaciones medio ambientales, la disponibilidad de espacio, los requerimientos
de parada de planta y uno de los más importantes pero menos cuantificado como lo
es la valoración objetiva de la vida útil remanente de las instalaciones, equipos,
estructuras y sistemas conexos.
Si bien es cierto en el mundo
industrial casi todo es reparable o remplazable, llega un momento en que el coste
de la nueva inversión para el revamping, aunado a los gastos operativos, determinan
la conveniencia económica del abandono de la instalación y, en la mayoría de los
casos, de su sustitución por otra que efectúe sus funciones y quizás otras
adicionales. Nuevamente, un estudio de vida útil remanente debería ser una de las
herramientas utilizadas en el proceso de toma de decisión.
8.
EL COSTE DE LAS ESPECIFICACIONES PROPIETARIAS DEL CLIENTE
Muchas empresas operadoras han
desarrollado sus propias especificaciones y estándares, las cuales actualizan
de acuerdo a su experiencia operacional; sin embargo, pocas son conscientes de
los costes adicionales que dichas especificaciones imponen a los proyectos.
Rara vez los diseños previos
o los productos desarrollados pueden ser usados directamente por las empresas de
ingenierías, constructoras o los proveedores, necesitando siempre revisiones o adaptaciones
que encarecen los productos y servicios.
Dichos costes añadidos permanecerán
a lo largo de la vida de la planta en la
forma de ensayos o certificaciones adicionales, equipos con mayores espesores o
metalurgias que exceden los estándares, pinturas y recubrimientos especiales, desarrollos
de software específicos y particularizados, entre otros.
A pesar de que la industria ha realizado algunos esfuerzos
como, por ejemplo, las normas "process
industry practices (PIP)" para tratar de estandarizar los requerimientos
de un sector productivo, estas iniciativas no
han tenido la acogida esperada para lograr la normalización entre empresas
y los consecuentes ahorros en coste y tiempo.
Una vez más todos los actores:
empresas usuarias, de ingeniería y servicios, de construcción y proveedoras,
tienen la oportunidad de generar ahorros al evitar la tentadora opción de ser únicos y
diferentes.
Esto requiere un delicado balance entre establecer una identidad
en el mercado que garantice el reconocimiento de la empresa y sus productos o servicios
y, por tanto, su supervivencia, y el extremo opuesto de ser oneroso por ser
exclusivo. Para ello, una opción probada es disponer de un equipo de trabajo que
evalúe constantemente estos dos factores, haciendo “benchmarking” con sus
competidores para identificar y corregir cualquier desviación que pueda poner en
peligro la ejecución de proyectos con el mejor balance entre coste, calidad,
desempeño, seguridad y tiempo.
9.
CONCLUSIÓN
Se considera que el coste y el
tiempo invertido en algunos de los estudios, evaluaciones o análisis como los
mencionados, podrían generar ahorros que podrían llegar a ser de magnitudes superiores
a lo que se pudiera gastar en estas actividades. Todos los participantes: usuarios
finales, empresas de ingeniería, construcción y servicios podrían beneficiarse.
Lo importante es identificar
las amenazas, convertirlas en desafíos y desarrollar estrategias para sacar beneficios
de las mismas.
Artículo elaborado por: Óscar
Rosado Ott
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