SIETE DESAFÍOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Nota: Ya han pasado unos cuantos años desde que Óscar Rosado Ott realizó sus primeras publicaciones en  conocidas revistas de ingeniería, más adelante también ha colaborando con la ISA en algunas de sus ponencias. Sin duda el trabajo de gente como Oscar nos ha allanado el camino al resto y nos permite destacar la alta calidad de la ingeniería en el sector del “Oil and Gas”. En esta ocasión en “Instrumentación Hoy” presentamos su artículo “Siete desafíos en la ejecución de proyectos”.

Muchas gracias por tu colaboración Óscar.

1. INTRODUCCIÓN

La situación actual de búsqueda de recursos para satisfacer las necesidades mundiales, en el menor tiempo posible y con la inversión disponible, hace que se introduzcan fórmulas innovadoras en la conceptualización, definición y ejecución de proyectos; sin embargo, no todo lo novedoso es beneficioso sin más. Por ello, se presentan algunos desafíos que deben ser tomados en cuenta para ser exitosos en la ejecución de proyectos en el Siglo XXI.

En los siguientes apartados se analizan ciertos aspectos de la ejecución de proyectos que pueden poner en peligro su realización pero que suponen desafíos de los que se puede sacar beneficio. Concretamente, se analizan siete desafíos:

-El tiempo de ejecución de los proyectos

-El coste de la inversión

-La creación o destrucción de valor

-El uso de las nuevas tecnologías

-La automatización

-La extensión de la vida útil de las instalaciones

-Y el coste de las especificaciones de los clientes

2 TIEMPO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS

La alta rentabilidad en la  industria de petróleo y gas, por citar un ejemplo, determina que se hayan reducido drásticamente los tiempos  de  ejecución de  proyectos, usando ahora como un estándar los proyectos tipo “fast-track”, donde las diferentes partes trabajan en paralelo, usualmente con insumos no terminados, buscando integrar grupos heterogéneos, multiculturales y dispersos geográficamente, lo cual, en no pocas ocasiones, con lleva retrabajos y múltiples interferencias.

Esta forma de trabajo difiere con las tendencias de “project management” difundidas a principios del 2000. Actualmente se requiere valorar los diferentes escenarios y promover trabajos con cierto nivel de  desperdicio que hasta hace pocos años era considerado inaceptable y sinónimo de baja eficiencia, para buscar un objetivo superior, como lo es la puesta en marcha en forma temprana para iniciar la recuperación de la inversión, y lo que actualmente es más importante aún, la captación de mercados altamente competidos y el aprovechamiento de los altos precios de la materia prima.

Por lo expuesto, todas las partes: los usuarios, las empresas de ingeniería y construcción, los proveedores de productos y servicios así como las empresas conexas, deben replantearse los métodos de trabajo utilizados, aplicando una mentalidad creativa para acometer exitosamente los nuevos retos impuestos por esta realidad. Los "viejos tiempos" de trabajos que inician cuando la etapa que tenía prelación terminaba, se han ido.

Entre los aspectos a considerar resaltan el difundir el objetivo superior, mediante el cual todos y cada uno de los miembros del equipo de trabajo conocen la estrategia particular de ejecución del proyecto y están al tanto de los retrabajos que se producirán al tener que laborar con insumos preliminares y cambiantes, al tiempo que son conscientes de que sus cambios también afectarán a sus compañeros de trabajo y a terceros. Sólo teniendo presente en forma continua el objetivo superior, se conseguirá mitigar las tensiones intrapersonales y profesionales a las que se verá sometido el equipo de trabajo.

Igualmente, será necesario cambiar los esquemas de trabajo con clientes y proveedores para buscar métodos que permitan manejar las series de cambios sin las viejas políticas de penalizaciones y continuas órdenes de cambio. El viejo dogma de ganar-ganar se impone, pero no en la forma de hace 10 o 15 años. Se requiere buscar nuevas herramientas contractuales, nuevas formas de medir el progreso, nuevos esquemas de valoración de los trabajos para que todas las partes, haciendo lo que antes se podría considerar un trabajo ineficaz, puedan rendir más y acelerar de esta forma la ejecución de los proyectos, con el fin de obtenerlos beneficios mencionados anteriormente.

En este nuevo enfoque, el trabajo descentralizado y la delegación del binomio autoridad/responsabilidad juegan un papel vital para que los diferentes actores puedan gestionar y resolver los conflictos propios de  este nuevo esquema de trabajo.

Obviamente, surge la necesidad de nuevos líderes e innovadores gestores. Esto a su vez cuestiona el aprendizaje clásico en "Project management” y determina nuevas necesidades de formación de personal, así como del desarrollo de una carrera dentro de cada empresa especializada en dirección de proyectos, la cual se otea como cambiante en forma constante para mejorar continuamente la productividad como único método que garantiza la permanencia y el éxito en el mercado.

3 COSTE DE INVERSIÓN

En la actualidad, posiblemente influenciadas entre otras cosas por las prisas impuestas por  la modalidad de proyectos “fast track” para obtener beneficios y cuota de mercado, las diferentes partes (cliente, ingeniería, contratista de construcción, proveedores de productos y servicios) han retornado a la usanza de evaluar la inversión inicial sin analizar o depreciando los estudios sobre  los costes en el ciclo de vida. No siempre lo más económico es la mejor opción, y esto no sólo se limita al cliente (que es el paradigma actual), sino que también puede afectar a los participantes temporales como las ingenierías y contratistas.

Nota: NO SIEMPRE LO MÁS ECONÓMICO ES LA MEJOR OPCIÓN

La competencia actual, diversificada a nivel mundial donde influyen nuevos factores como el coste de la mano de obra, los impuestos, los acuerdos multinacionales, el financiamiento e incluso la política, hace que se dediquen grandes esfuerzos en la incesante búsqueda de menor coste inicial, nuevamente, no siendo necesariamente la mejor opción a corto o mediano plazo. Esto ha hecho florecer competencias en países donde hasta hace pocos años no se vislumbraba el  desarrollo industrial y que ahora son dueños de considerables cuotas de mercado.

Adicionalmente, la búsqueda de menores costes, en conjunto con la masificación de los sistemas de información, ha propiciado el desarrollo de porciones de la ingeniería o fracciones de la manufactura  en centros operacionales con menor coste. A simple vista, un  gran atractivo, pero que tiene sus consecuencia en los métodos de planificación y control de proyectos, así como en un mayor seguimiento en el aseguramiento de la calidad cuando los centros de operaciones externos son cambiantes debido a su temporalidad.

Para el cliente final, el dedicar un mínimo de tiempo y esfuerzo en evaluar la rentabilidad de la inversión debe ser obligatorio. Esto puede ser aprovechado por las empresas de ingeniería tradicionales, las cuales tienen la oportunidad de ampliar su  portafolio de servicios, al ofrecer estos análisis de coste como un servicio adicional a los tradicionalmente provistos. Más interesante aún es que este nuevo servicio puede realizarse en paralelo al desarrollo de la ingeniería.

Un aspecto clave para convencer al potencial cliente de la valía de estos estudios adicionales es que, una vez realizados, es posible establecer los subconjuntos con menor rentabilidad, los cuales pueden ser objeto de recortes presupuestarios razonados.

En este escenario, unos recortes presupuestarios basados en estudios de rentabilidad perjudicarán menos la rentabilidad de la empresa que los ahorros basados en la experiencia creencia o referencias de proyectos anteriores. Esto es un valor que no todas las empresas de ingeniería de bajo coste pueden proveer.

4 VALOR AGREGADO O DESTRUCCIÓN DE VALOR

Un proyecto tiene que ser rentable o, de lo contrario, no será de interés o beneficio para el accionista. Incluso los proyectos asociados a la seguridad tienen que ser rentables, ya que existe un precio (no muy publicitado) en lo que respecta a los incidentes y accidentes y su impacto en las personas, instalaciones, comunidades afectadas y la imagen de la empresa.

Es usual que además de considerar la infraestructura básica e indispensable, los usuarios finales incluyan otros aspectos como la flexibilidad operacional, la capacidad de crecimiento futuro, el manejo de contingencias, los usos y las costumbres e incluso que se reciban solicitudes externas provenientes de la comunidad. La rentabilidad de estas  "mejoras" típicamente se asocia al presupuesto original, pero pocas veces se ha evaluado si la rentabilidad del proyecto se aumenta o por lo menos se mantiene con esas adiciones. Si dicha rentabilidad disminuye, entonces las mismas destruyen valor y no deberían ser ejecutadas.

Con este enfoque, los usuarios deben orientar sus análisis de rentabilidad no sólo al total  del proyecto, sino a cada partición importante del mismo. Nuevamente, las empresas de ingeniería tienen la oportunidad de aumentar su oferta de servicios, ofreciendo la ejecución oportuna y eficaz de dichos estudios.

Estudios serios de ingeniería de valor o  “value engineering (VE)” constituyen una de las maneras de asegurar que todos los componentes de un proyecto producen valor o, al menos, no lo destruyen. La literatura al respecto muestra que estos estudios de ingeniería de valor producen mayores ahorros cuando son realizados en etapas tempranas del proyecto, mejor aun si ocurren antes del inicio de la construcción.

Es importante diferenciar entre los estudios de ingeniería de valor y la simple identificación de ahorros en la inversión al eliminar porciones del alcance del proyecto. En el primer caso se usan indicadores económicos para definir cuantitativamente cuándo el valor agregado cesa o está por debajo del límite aceptable. En el segundo, se usan criterios dependientes de los recursos de los participantes y del momento de la ejecución y pueden conllevar largas discusiones al no disponer de un criterio claro de aceptación y rechazo.

Un proyecto necesario y ligeramente rentable corre el peligro de no ser ejecutado por la sobrecarga que impone la ejecución de otros requerimientos que pueden no ser necesarios.  Los estudios de rentabilidad por capas permitirán identificar los elementos que ponen en peligro la ejecución del proyecto.

Guardando las distancias del ejemplo, es posible visualizar una casa deteriorada que requiere una remodelación inaplazable para reparar estructuras, tuberías o tendido eléctrico. Asumiendo que el propietario disponga de cierta cantidad de dinero para hacer los trabajos necesarios y que dicha cantidad exceda lo requerido, surge entonces la amenaza: trabajos adicionales como embellecimientos, cambios de estilo, uso de nuevas tendencias urbanísticas y deseo de ampliaciones pueden hacer que el presupuesto se incremente hasta niveles inaceptables. Aquí pueden aparecer dos opciones: recortar el presupuesto o diferir la ejecución de toda la obra hasta conseguir recursos adicionales. Si se parte de la premisa de que los trabajos son realmente necesarios, el aplazamiento no debería ser considerado. Lo que se propone es evaluar la reducción de costes basado en un estudio sistemático y no en un estado de ánimo o una experiencia. Aunque éste es un ejemplo simple y quizás banal, sirve para visualizar este desafío a la ejecución de proyectos.

Se reitera la idea de que todo obedece a factores económicos. Incluso la imagen de una empresa representa un capital y, como tal, puede valorarse y trabajarse. Los aspectos relacionados con la seguridad en países como Estados Unidos están fuertemente ligados a indicadores económicos representados por las demandas judiciales y la pérdida de contratos. De esta forma, con un pequeño esfuerzo,  se pueden diseñar indicadores que permitan hacer valoraciones. Dichos análisis serán bien recibidos por los accionistas que sentirán mayor confianza al hacer inversiones de envergadura.

5. ESTADO DEL ARTE O ADICCIÓN A LA TECNOLOGÍA

Todos los participantes en un proyecto deberían preguntarse si es  realmente rentable usar la tecnología punta, si se hacen proyectos para aprovechar los avances tecnológicos para resolver situaciones o requerimientos específicos o si, por el contrario, se exige una innovación tecnológica para estar a la altura de los competidores. La tecnología debe ser el medio y no el fin.

Es cierto que sin usar la nueva tecnología es difícil valorar si la misma ofrecerá beneficios a la corporación, sin embargo lo opuesto puede ser igual de pernicioso. El uso excesivo de tecnología sin un análisis previo, con frecuencia ocasiona la disminución de la productividad, y si eso ocurre en forma descontrolada, puede incluso comprometer la salud financiera de  una empresa al no ser capaz de ofrecer sus productos o servicios en los parámetros de coste, calidad y tiempo.

Las nuevas tecnologías deben ofrecer beneficios tangibles en un tiempo determinado. Dichos beneficios  deben ser mucho mayores que los costes que dicha tecnología impondrá a la producción. No se debe menospreciar el efecto que la nueva tecnología tendrá en los usuarios, los cuales no sólo deberán formarse, sino que durante la transición tendrán mermada su capacidad de diagnóstico y resolución de problemas. Además, una nueva tecnología implica tácitamente la pérdida de la estandarización y todo esto aplica tanto a las empresas que fabrican productos fisicos, como los intangibles, e igualmente a las de desarrollo de ingeniería y prestación de servicios.

No se pretende que las empresas estén a la cola del tren, pero cuando se va a implantar tecnología se debe optar por evaluaciones y estudios teóricos para luego probar con entornos piloto que permitan controlar los riesgos conocidos e identificar y acotar los imprevistos, al tiempo que se certifican las ventajas esperadas.

Nuevamente, la tecnología tiene que ser un medio para alcanzar un objetivo, pero no debe ser utilizada simplemente para estar en la cresta de la ola.

6. LAS DOS CARAS DE LA AUTOMATIZACIÓN

Los sistemas automatizados, con sus facilidades de programación y configuración, rapidez para la implantación de cambios y su adaptabilidad a nuevos requerimientos, han creado una problemática asociada a la no culminación del diseño de ingeniería como se hacía un par de décadas atrás, ya que siempre habrá la posibilidad de corregir los problemas en otras etapas del  proyecto, como pudieran ser las pruebas en fábrica (o los productos beta en las empresas de software), o durante la construcción e incluso en los preparativos para la puesta en marcha. La pregunta reflexiva debería ser si son realmente necesarias pruebas en fábrica tan exhaustivas, o si las mismas son producto de no haber completado el diseño de ingeniería. Igual pasa con la construcción y el comisionado: ¿es realmente necesario emplear períodos cada vez más extensos?¿o son consecuencia de una ingeniería incompleta?.

Ciertamente hay muchos ejemplos de ingeniería y construcción concurrente en los cuales, mientras un grupo de ingenieros diseña unas secciones de un estadio de beisbol, otros las construyen. Pero detrás de  cada proyecto exitoso, existen varios con historias no tan atractivas.

El reto está en identificar en forma temprana si el proyecto realmente requiere una ingeniería al 50, 70 u otro porcentaje de complementación antes de iniciar la construcción, osila programación permite un desarrollo mayor de la ingeniería para que, con un mayor grado de madurez, se inicie la etapa siguiente.

Esto que puede resultar obvio entre etapas como ingeniería y construcción también es perfectamente aplicable a las diferentes disciplinas y departamentos que intervienen en el proyecto, siendo esto último más importante en los entornos actuales como los descritos en el primer punto de  este artículo.

Lo que se propone es que los gerentes y directivos analicen cada proyecto con sus particularidades y establezcan las directrices a seguir para la ejecución del proyecto, de forma que la manera de actuar obedezca a un análisis y no a una personalidad, costumbre, tradición o tendencia del momento.

7. EXTENSIÓN ILIMITADA DE LA VIDA DE LAS INSTALACIONES

Los clientes quieren extender ilimitadamente la vida útil de sus instalaciones para maximizar la rentabilidad de la inversión original realizada. Rara vez se efectúan estudios de vida útil remanente para determinar cuándo y qué puede ser objeto de un “revamping” y cuándo es más rentable desincorporar definitivamente un equipo o una planta.

Aun cuando esta responsabilidad recae directamente en los usuarios finales, las empresas de ingeniería y consultoría nuevamente tienen la oportunidad de ampliar su portafolio de servicios. El estructurar un estudio que determine la conveniencia de la desincorporación de un activo importante no sólo le permite al cliente presentar dicho proyecto a los accionistas, sino que abre la oportunidad a nuevos negocios, ya que, en general, la desincorporación de un activo  implica la visualización de su  reemplazo.

Una empresa de ingeniería o servicios que participe en esta actividad tendrá la oportunidad de desarrollar estudios de ingeniería conceptual, ingeniería básica, e incluso ofertar por las fases de ingeniería de detalle y construcción.

Nota: Para designar la ingeniería básica se suele llamar también  FEED ( front end engineering design), la ingeniería conceptual se llama FEL (front end loading)

Pero volviendo al asunto original, muchas veces se plantea hacer modernizaciones, ampliaciones, eliminación de cuellos de botella o adecuaciones a instalaciones existentes, lo cual es técnica y económicamente factible en muchos casos; pero en otros, no constituye el camino de mayor rentabilidad debido a múltiples factores, entre los cuales influyen, por mencionar a algunos,la evolución de las normativas en "HSE: health, safety and environmenf”, las legislaciones medio ambientales, la disponibilidad de espacio, los requerimientos de parada de planta y uno de los más importantes pero menos cuantificado como lo es la valoración objetiva de la vida útil remanente de las instalaciones, equipos, estructuras y sistemas conexos.

Si bien es cierto en el mundo industrial casi todo es reparable o remplazable, llega un momento en que el coste de la nueva inversión para el revamping, aunado a los gastos operativos, determinan la conveniencia económica del abandono de la instalación y, en la mayoría de los casos, de su sustitución por otra que efectúe sus funciones y quizás otras adicionales. Nuevamente, un estudio de vida útil remanente debería ser una de las herramientas utilizadas en el proceso de toma de decisión.

8. EL COSTE DE LAS ESPECIFICACIONES PROPIETARIAS DEL CLIENTE

Muchas empresas operadoras han desarrollado sus propias especificaciones y estándares, las cuales actualizan de acuerdo a su experiencia operacional; sin embargo, pocas son conscientes de los costes adicionales que dichas especificaciones imponen a los proyectos.

Rara vez los diseños previos o los productos desarrollados pueden ser usados directamente por las empresas de ingenierías, constructoras o los proveedores, necesitando siempre revisiones o adaptaciones que encarecen los productos y servicios.

Dichos costes añadidos permanecerán a lo largo de  la vida de la planta en la forma de ensayos o certificaciones adicionales, equipos con mayores espesores o metalurgias que exceden los estándares, pinturas y recubrimientos especiales, desarrollos de software específicos y particularizados, entre otros.

A pesar de  que la industria ha realizado algunos esfuerzos como, por ejemplo, las normas "process industry practices (PIP)" para tratar de estandarizar los requerimientos de un sector productivo, estas iniciativas no  han tenido la acogida esperada para lograr la normalización entre empresas y los consecuentes ahorros en coste y tiempo.

Una vez más todos los actores: empresas usuarias, de ingeniería y servicios, de construcción y proveedoras, tienen la oportunidad de generar ahorros al evitar  la tentadora opción de ser únicos y diferentes.

Esto requiere un  delicado balance entre establecer una identidad en el mercado que garantice el reconocimiento de la empresa y sus productos o servicios y, por tanto, su supervivencia, y el extremo opuesto de ser oneroso por ser exclusivo. Para ello, una opción probada es disponer de un equipo de trabajo que evalúe constantemente estos dos factores, haciendo “benchmarking” con sus competidores para identificar y corregir cualquier desviación que pueda poner en peligro la ejecución de proyectos con el mejor balance entre coste, calidad, desempeño, seguridad y tiempo.

9. CONCLUSIÓN

Se considera que el coste y el tiempo invertido en algunos de los estudios, evaluaciones o análisis como los mencionados, podrían generar ahorros que podrían llegar a ser de magnitudes superiores a lo que se pudiera gastar en estas actividades. Todos los participantes: usuarios finales, empresas de ingeniería, construcción y servicios podrían beneficiarse.

Lo importante es identificar las amenazas, convertirlas en desafíos y desarrollar estrategias para sacar beneficios de las mismas.

Artículo elaborado por: Óscar Rosado Ott

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